Labomar:
Perchè essere una Lean Lifestyle Company
“All’inizio avevo chiari la visione e il punto di arrivo, ma non è stato subito facile portare a bordo tutte le persone in azienda. Oggi, a distanza di quattro anni, il cambiamento che volevo è avvenuto: le persone sono proattive, disponibili e responsabilizzate. La prova? Quando abbiamo avviato il processo di quotazione in Borsa gli investitori, dopo aver guardando i numeri, sono scesi in produzione e hanno respirato l’entusiasmo, la serenità e il sorriso. Hanno visto il valore del Lean Lifestyle. Hanno visto nei gesti e nelle parole dei miei collaboratori che Labomar è veramente un’azienda fatta di persone. Un traguardo che abbiamo definito già nel 2017, insieme a una roadmap che ci ha portato a sviluppare visione e lungimiranza, focus sul valore, agilità e semplificazione, nonché́ allo sviluppo del potenziale umano e del benessere fisico e mentale delle nostre persone”. Walter Bertin - Ceo Labomar
Labomar è una azienda con sede a Istrana che da vent’anni, sotto la guida del suo fondatore Walter Bertin, mette a disposizione dei propri clienti soluzioni nel campo di integratori alimentari, dispositivi medici, cosmetici, alimenti a fini medici speciali e funzionali.
A partire dal 2017, Labomar ha deciso di evolvere il suo modo di lavorare, non solo adottando strumenti e pratiche manageriali Lean, ma anche orientando l’intera organizzazione verso una trasformazione Lean Lifestyle Company. Più benessere e più risultati, senza compromessi. Così nel difficile 2020 Labomar ha mantenuto dritta la barra e, anche grazie al lavoro svolto in ottica Lean Lifestyle e al suo allenamento a cavalcare i cambiamenti, ha registrato un robusto incremento di fatturato (+26,3%). Il processo di cambiamento si è strutturato con un programma pluriennale avviato con l’hoshin kanri e la costituzione di comitati cross-funzionali, ed è proseguito con diversi step fondamentali. In particolare sono stati rivisitati ruoli e responsabilità a supporto di una cultura della delega e della crescita continua dei collaboratori; sono stati identificate e appositivamente formate figure interfunzionali che hanno l’obiettivo di scovare sprechi di processo e applicarsi per la loro rimozione, rincorrendo sempre il massimo valore per il cliente ed è stata avviato un ampio piano formativo a partire dalle prime e seconde linee manageriali, con estensione progressiva verso le altre figure operative aziendali, per sviluppare le competenze nelle aree tematiche coperte dal progetto.
A partire dal 2017, Labomar ha deciso di evolvere il suo modo di lavorare, non solo adottando strumenti e pratiche manageriali Lean, ma anche orientando l’intera organizzazione verso una trasformazione Lean Lifestyle Company. Più benessere e più risultati, senza compromessi. Così nel difficile 2020 Labomar ha mantenuto dritta la barra e, anche grazie al lavoro svolto in ottica Lean Lifestyle e al suo allenamento a cavalcare i cambiamenti, ha registrato un robusto incremento di fatturato (+26,3%). Il processo di cambiamento si è strutturato con un programma pluriennale avviato con l’hoshin kanri e la costituzione di comitati cross-funzionali, ed è proseguito con diversi step fondamentali. In particolare sono stati rivisitati ruoli e responsabilità a supporto di una cultura della delega e della crescita continua dei collaboratori; sono stati identificate e appositivamente formate figure interfunzionali che hanno l’obiettivo di scovare sprechi di processo e applicarsi per la loro rimozione, rincorrendo sempre il massimo valore per il cliente ed è stata avviato un ampio piano formativo a partire dalle prime e seconde linee manageriali, con estensione progressiva verso le altre figure operative aziendali, per sviluppare le competenze nelle aree tematiche coperte dal progetto.
L’azienda ha investo molto anche per aumentare l’energia delle persone attraverso la messa disposizione dei dipendenti di una palestra e di personal trainer che osservano le persone a lavoro per aiutarle a mantenere una postura corretta.
Inoltre, è stato rivisto il processo di sviluppo prodotto, ottenendo una riduzione lead time di prima risposta (concept) del 50% e un potenziale aumento del conversion rate del 100%; di supply chain e del processo produttivo con azioni di miglioramento come il quick setup per ridurre le ore inattive delle macchine durante i vari tipi di setup (cambio lotto/cambio formato/cambio prodotto), il quick reaction meeting per ridurre gli scarti e le rilavorazioni e il daily meeting per stabilire le priorità del giorno e definire le contromisure alle criticità in corso; visual management per dare visibilità in tempo reale degli scostamenti tra produzione effettuata e prevista segnalando le cause e le relative contromisure.
Inoltre, è stato rivisto il processo di sviluppo prodotto, ottenendo una riduzione lead time di prima risposta (concept) del 50% e un potenziale aumento del conversion rate del 100%; di supply chain e del processo produttivo con azioni di miglioramento come il quick setup per ridurre le ore inattive delle macchine durante i vari tipi di setup (cambio lotto/cambio formato/cambio prodotto), il quick reaction meeting per ridurre gli scarti e le rilavorazioni e il daily meeting per stabilire le priorità del giorno e definire le contromisure alle criticità in corso; visual management per dare visibilità in tempo reale degli scostamenti tra produzione effettuata e prevista segnalando le cause e le relative contromisure.