Cambiamento in sanità: la centralità della persona

Quando parliamo di sanità pubblica in Italia subito il pensiero va al problema della sua efficienza. Gli scenari stanno mutando abbastanza rapidamente e vedono da una parte aspettative sempre crescenti in termini di quantità, qualità, risultati e customer care, dall’altra un aumento di complessità e innovazioni tecnico scientifiche, che a volta fanno fatica ad essere sostenute da organizzazioni “mature”, a volte addirittura obsolete. Se si tiene conto del fatto che l’età media della popolazione è in costante aumento, e che il numero di pazienti che necessitano di cure e interventi sanitari è in proporzionale aumento, allora emerge la consapevolezza di trovarsi nel mezzo di un vero e proprio circolo vizioso. In questo contesto cominciano a far breccia tanti esempi di “cure dimagranti” che vedono la presenza di agguerriti amministratori sanitari essere impegnati in vere e proprie lotte ai costi, cercando di tagliarne quanto più possibile. Ma tagliare i costi è quasi sempre molto distante dal tagliare gli sprechi, in sanità come in qualsiasi altra organizzazione.

Il cambiamento sostenibile in sanità grazie al Lean Thinking

Il Lean Thinking, metodologia di origine Toyota che ha come obiettivo principale quello di abbattere tutti gli sprechi in azienda avendo il cliente finale e le persone al centro delle sue attenzioni, può rappresentare una chiave di svolta di questo settore, come già sta accadendo con brillanti risultati nelle strutture sanitarie di altri paesi, come la Gran Bretagna, la Svezia, gli Stati Uniti. A patto di avere un particolare “occhio” al nostro particolare contesto e alle persone in esso presenti.

“Va dalla gente…Vivi con loro. Impara da loro. Comincia con ciò che conoscono. Costruisci con ciò che hanno. Ma con i migliori leader, quando il lavoro è fatto, il compito portato a conclusione, la gente dirà “noi abbiamo fatto tutto questo da soli”.

La saggezza di queste parole, scritte dal filosofo cinese Lao-Tsu (604 – 531 a.c.) ci ricordano, a distanza di oltre 2500 anni, come la differenza tra il successo e l’insuccesso di un progetto di cambiamento stia tutto nella capacità di innescare il “motore” emozionale delle persone verso un comune obiettivo. 

L’eccellenza “tecnica” non è mai slegata da quella “sociale” e dal benessere delle persone protagoniste del cambiamento e questo, nella fattispecie del settore sanitario, si può ottenere solo a patto di abbandonare i vecchi modelli organizzativi burocratico funzionali a favore dell’integrazione orizzontale, ampliando la visione degli obiettivi aziendali a tutti gli attori protagonisti del cosiddetto “value stream” e passando da un’organizzazione per settori/reparti ad un’organizzazione per flussi e linee di attività. Come spiego nel mio libro “Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi”, senza la volontà e la capacità di creare in azienda un sistema che assicuri la capacità di miglioramento continuo e autonomo da parte delle persone, non è possibile ottenere significativi obiettivi di miglioramento del servizio, riduzione dei tempi delle prestazioni e riduzione diffusa degli sprechi.

Oggi più che mai le aziende sanitarie soffrono forse più degli altri contesti industriali di sprechi che minano sia il livello di servizio sia le performance economico-finanziarie e non ultimo il benessere delle persone all’interno dell’azienda. Variazioni continue, cambiamenti, errori, ritardi, scarti, costi eccessivi, sprechi di varia natura, abitudini errate sono solo alcuni dei termini di un vocabolario, ormai ricorrente, in grado di appesantire processi e attività. 

Non c’è innovazione o tecnologia che possa sostituire l’uomo nella sua creativa capacità di analisi della realtà alla scoperta di continue fonti di miglioramento e rinnovamento su diversi fronti. Questo “fatto” porta l’uomo ad occupare una posizione di assoluta centralità in qualsiasi azienda sanitaria, anche tecnologicamente avanzata. Tutti gli strumenti e le tecniche per migliorare la produttività o per introdurre elementi di innovazione sono inutili se non legati al cambiamento, in meglio, dello stato emozionale delle persone in azienda. Al massimo possono portare al miglioramento puntuale e di breve periodo solo in qualche area specifica dell’azienda.  In altre parole, quando manca un legame forte tra produttività e benessere, non è possibile sostenere nel tempo l’innovazione e il miglioramento continuo in azienda, che di fatto rappresentano i due elementi che oggi possono fare la differenza tra la mediocrità e l’eccellenza in un’impresa.

Queste considerazioni mi portano ad affermare che sino a quando le nostre aziende saranno costituite da persone, saranno proprio le persone a garantire il successo o meno di qualsiasi iniziativa. Far salire le persone a bordo dell’iniziativa, non solo condividendo insieme a loro le motivazioni aziendali, ma ascoltando anche le loro motivazioni individuali, convergendo verso un comune stato di “urgenza del cambiamento”. Puntare al benessere delle persone, congiuntamente alla necessità di aumento della produttività e di innovazione in azienda, non solo è di aiuto, ma diventa assolutamente sinergico e unica garanzia della sostenibilità del cambiamento strutturale nel lungo periodo.

La sanità che cambia guarda lontano

Fare impresa oggi, soprattutto nel settore sanitario, vuol dire avere riacquisire uno sguardo di lungo termine e definire processi nel breve termine in grado di attivare il miglioramento a tutti i livelli dell’azienda, non per fare carta da accumulare in faldoni polverosi, contenenti procedure spesso dimenticate e inutilizzate, ma per creare nuove abitudini in grado di potenziare concretamente gli individui ed i gruppi. I progetti che ho avuto l’onore di portare personalmente al successo mi hanno insegnato che ogni volta è quasi normale sentirsi “spaventati” di fronte alle iniziative che a prima vista ci sembrano vere e proprie montagne da scalare. Ho anche imparato che se vogliamo avere successo ed ottenere prosperità non possiamo fermarci mai, ma dobbiamo sempre cercare di capire quale possa essere il primo passo per noi e farlo al meglio di quanto possiamo. Perché, solo dopo averlo fatto, potremo riuscire a vedere bene il secondo passo da fare. Ci ritroveremo dopo mesi, forse anni, ad aver raggiunto vette che avremmo ritenuto impossibili da scalare.