5 strategie per progettare il futuro

Come imprenditori e manager, dentro e fuori l’azienda, viviamo cambiamenti epocali che stanno letteralmente modificando i nostri comportamenti, il nostro modo di pensare e di relazionarci con gli altri. Le tecnologie digitali che avrebbero dovuto condurci alla semplificazione del lavoro e alla riduzione degli sforzi fisici e mentali, in realtà non hanno migliorato risultati e benessere individuali e aziendali.

Di fronte a questi cambiamenti, molti si ostinano a gestire come nel passato i progetti di cambiamento in azienda: da quelli di innovazione pura a quelli di trasformazione Lean, dai cambi organizzativi ai progetti di implementazione di nuovi sistemi informatici.

Continuiamo a utilizzare modelli organizzativi e modalità comportamentali obsoleti. Ad esempio, facciamo prevalere in azienda logiche di lavoro frammentarie e comportamenti iper-reattivi di fronte a fonti di variabilità esterna spesso incontrollabili.

Mi domando come si possa continuare a credere che oggi possano essere ancora validi gli stessi criteri che avremmo adottato solo dieci anni fa quando, per esempio, non esistevano ancora gli smartphone!

Anche il Lean Thinking, nonostante i suoi oltre 70 anni di longevità come pratica manageriale, vive nuovi fasti tra i promotori del cambiamento in azienda insieme ai progetti di innovazione digitale, tecnologica e chi più ne ha più ne metta. Ma quando si parla di questi progetti e delle grandi aspettative che possiamo ricavarne, c’è sempre un lato oscuro che sfugge alla maggior parte delle persone che provano a cimentarsi con programmi di trasformazione aziendale.

Il miglioramento in azienda? Spesso un’utopia

Un approfondito studio della prestigiosa società di consulenza McKinsey, durato oltre 3 anni, ha esaminato e intervistato più di 311.000 dipendenti coinvolti in progetti di trasformazione aziendale, tra cui 6.800 CEO e Senior Executives, per un totale di oltre 400 aziende analizzate. Tra i progetti di trasformazione aziendale spiccavano i progetti di Lean Transformation, insieme a quelli di Re-Design Organizzativo, di lancio Nuovi Prodotti e di implementazione nuovi sistemi IT.
Le conclusioni dell’importante studio sono state piuttosto imbarazzanti: nel 70% dei casi esaminati, i progetti non hanno raggiunto l’obiettivo di partenza e, nel migliore dei casi, hanno ottenuto buoni risultati nel breve, tornando ai livelli di partenza nel medio-lungo termine.

Sono state esaminate anche le cause di questi risultati deludenti: nel 39% dei casi è emersa la fatidica causa della resistenza al cambiamento, seguita a breve distanza – nel 33% dei casi – da un’altra onnipresente causa, la mancanza di supporto al cambiamento da parte dei manager.

Mi sembra evidente che abbiamo un problema non facile da affrontare, e tutto sommato queste evidenze non dovrebbero sorprenderci più di tanto. Penso che chiunque di noi si sia cimentato nell’ardua impresa di fare un cambiamento nella propria vita, abbia sperimentato le difficoltà che McKinsey ha rilevato nel mondo aziendale. Progetti di diversa natura che partono, che hanno qualche risultato, ma che poi degradano – più o meno velocemente – regredendo alla situazione di partenza, se non addirittura a una peggiore.

La naturale resistenza al cambiamento

Tuttavia, quello che decisamente non mi convince è l’identificazione della causa radice principale di questo decadimento della performance esposta nello studio McKinsey: la resistenza al cambiamento. Ogni volta che sento queste paroline magiche mi viene l’orticaria.

Ma che significa davvero? Tutti noi siamo stati biologicamente programmati per resistere al cambiamento. Il cambiamento sin dalla notte dei tempi, quando eravamo nomadi cacciatori-raccoglitori 200.000 anni fa, era sinonimo di pericolo. Dietro ogni cambiamento, si nascondeva un potenziale pericolo. Un nuovo territorio corrispondeva a possibili nuovi nemici o animali feroci sconosciuti o assenza di cibo per sfamare noi e la nostra tribù. Qualsiasi forma di nuova esperienza portava con sé le potenzialità della scoperta di nuove fonti di cibo e risorse, insieme ai possibili pericoli dai quali difendersi. Da sempre l’uomo ha dovuto trovare un compromesso tra il suo innato bisogno di sicurezza e il suo bisogno di varietà, alla scoperta di nuovi confini.

Una cosa è certa: tanto più ho consolidato confini certi, sicurezze acquisite di qualsiasi genere – giuste o sbagliate che siano -, abitudini che si sono cristallizzate…tanto più sarà faticoso cambiare. È normale. Nella vita come in azienda.
Quindi è normale che le persone resistano al cambiamento! Quale esso sia.

E secondo me non è nemmeno tanto solida la seconda causa citata dallo studio McKinsey, la mancanza di supporto al cambiamento da parte dei manager. Non è questione di supporto che viene a mancare da parte dei manager. Il vero problema è che molto spesso non sappiamo gestire il cambiamento, non sappiamo come trovare quel fragile equilibrio tra bisogno di sicurezza e bisogno di varietà, non sappiamo come coinvolgere e motivare davvero le persone, non sappiamo come accogliere in prima persona il cambiamento stesso e come diventare esempio di cambiamento. Al di là della lapalissiana esistenza della naturale resistenza al cambiamento.

5 strategie per assicurare maggiore successo alle iniziative di cambiamento aziendale

Chi mi segue da anni conosce bene la metodologia Lean Lifestyle^® messa a punto con la mia squadra di Lenovys: un insieme organico di principi, metodi e tecniche specifiche per raggiungere più risultati e più benessere in azienda.
E farò riferimento al Lean Lifestyle^® per indicarvi 5 strategie fondamentali per portare al successo i progetti di cambiamento aziendali. Piccoli o grandi che siano.

1. Esplodere e condividere le ragioni profonde del progetto
   Spesso in azienda si saltano a piè pari tutte le fasi che noi di Lenovys chiamiamo “Envisioning”, ovvero di definizione delle ragioni che sono alla base del progetto. E questo passaggio vale davvero per qualsiasi tipo di progetto. Piccolo o grande. Questo passaggio ci porta ad analizzare da una parte le conseguenze che dovremo sopportare, o i rischi che corriamo se non portiamo a termine il progetto, dall’altra i possibili traguardi che potremmo raggiungere grazie alla nuova iniziativa.Questa fase, ha bisogno della massima condivisione possibile, perché le persone non sono motivate da che cosa fare, ma dal perché fare…in qualsiasi ambito.
2. Definire i risultati attesi dal punto di vista aziendale e individuale
   Apparentemente questo è un punto “smarcato” da qualsiasi buona società di consulenza o da qualsiasi Project Manager che applichi i sani principi di corretta gestione di un progetto. Ma il diavolo si nasconde nei dettagli! Nella stragrande maggioranza dei casi i risultati attesi parlano una lingua che non aiuta a coinvolgere ed entusiasmare le persone. Ai risultati che vogliamo raggiungere sul piano aziendale bisogna aggiungere quelli che dobbiamo necessariamente raggiungere sul piano personale, pensando a tutti i collaboratori e a tutti gli stakeholder coinvolti nel progetto, se vogliamo legare bene azienda e persone in un comune obiettivo da raggiungere. Gli inglesi lo chiamano WIIIFM: what’s in it for me. Cosa ci guadagno io in tutto questo?
3. Aumentare l’energia nel team
   L’energia in azienda è una parola sconosciuta. Si pensa che le persone abbiano capacità infinita sul piano fisico, mentale ed emotivo. Ma la triste realtà è che le nostre aziende stanno diventando sempre più luoghi in cui prevalgono stanchezza cronica, stress, mancanza di coinvolgimento reale, incapacità di concentrazione, multitasking sfrenato, incapacità di ascolto reciproco, e potrei continuare ancora a lungo nell’elenco degli elementi che sottraggono energia alle persone coinvolte in qualsiasi progetto, impattando negativamente sulle prestazioni finali. Devo quindi domandarmi quali azioni specifiche posso mettere in piedi per aumentare l’energia del team di lavoro ai tre livelli menzionati: fisico, mentale ed emotivo. Negli ultimi 10 anni di progetti svolti in aziende – di tutte le dimensioni – abbiamo dimostrato che il fattore energia, da solo, distrugge dozzine di potenziali cause di insuccesso.
4. Stabilire con precisione il set di abitudini chiave del team
   Ancora oggi in molte aziende si continua a credere che processi codificati, strumenti e organigrammi siano il vero specchio della realtà, quando nella pratica sono solo le abitudini quotidiane delle persone a direzionare ciò che si ottiene e come lo si ottiene. Un principio chiave del Lean Lifestyle^® si chiama Habit Management e si prefigge di fornire gli elementi fondamentali per la progettazione e il monitoraggio delle abitudini funzionali al raggiungimento di un risultato, eliminando allo stesso tempo le abitudini che si dimostrano disfunzionali. Questo lavoro va fatto inderogabilmente per ogni nuovo progetto in azienda. Non illudetevi che funzionino ancora le vecchie regole del Change Management.
5. Definire e attivare gli “agenti del cambiamento” sviluppando le giuste competenze
   Molti si illudono ancora oggi che sarà l’eroico project manager o la figura di un nostalgico capitano della squadra a condurre verso il successo. Non è più vero. Viviamo tutti con un forte bisogno di connessione dentro e fuori dell’azienda, tanto che questo viene sfruttato sia dai colossi multinazionali del social networking di tutto il mondo sia dalle moderne forme di associazione politica. Creare all’interno dell’azienda, e nell’ambito dei progetti di trasformazione aziendale, una vera e propria rete di agenti del cambiamento è la via più potente per assicurare il successo all’intera iniziativa. Che competenze dovremo sviluppare per queste figure? Quelle che non ti insegnano né a scuola, né all’università e molto poco in azienda. Alcuni esempi: creative problem solving, comunicazione, collaborazione, delega efficace, tecniche di feedback, lettura critica del contesto. La competenza più importante: capacità di rapido cambiamento.

La sfida dell’eccellenza tecnica e sociale

Se vogliamo ottenere risultati nell’era digitale che stiamo vivendo, e sostenerli nel tempo, imprenditori e manager sono chiamati a costruire modelli organizzativi che garantiscano il raggiungimento dell’eccellenza tecnica insieme a quella sociale. L’obiettivo è erogare il massimo valore per i clienti e il mercato, cogliendo tutte le opportunità offerte da questo periodo di profonde evoluzioni tecnologiche, ma allo stesso tempo valorizzare a fondo il potenziale delle persone in azienda, aumentandone il benessere come garanzia di sostenibilità e crescita dei risultati nel tempo. Solo in questo modo le aziende diventano luoghi di crescita, prosperità e sviluppo sociale, proteggendosi da rischi di sovraffaticamento, stress e frustrazione delle persone, tipici di molti ambienti lavorativi moderni. E soprattutto proteggendosi dal forte rischio di fallimento delle varie iniziative, come il passato ci insegna.

Una sfida, segnata da difficoltà, ostacoli e fallimenti, ma che merita di essere affrontata e vinta.