In piena “moda Industry 4.0”, molte aziende sperano che lo strumento di turno, come ad esempio un software o una tecnologia innovativa, possa drasticamente migliorare le prestazioni nell’area aziendale in cui sarà utilizzato.
Infatti, al momento dell’acquisto le domande tipiche sono:
Una volta acquistato, poi, ci si accorge che c’è da lavorare parecchio sui processi esistenti se si vuol ottenere il massimo dalla nuova tecnologia. Questo può sembrare logico in prima battuta, ma il vero punto è che in una azienda Lean che fa innovazione il primo passo da fare è sempre quello di ridurre gli sprechi in un processo, seguito dalla ricerca di opportunità che uno strumento può offrire per venire incontro a questo obiettivo primario.
La prima regola di ogni tecnologia usata in azienda è che l’automazione applicata a un’operazione efficiente ne amplificherà l’efficienza. La seconda è che l’automazione applicata a un’operazione inefficiente ne amplificherà l’inefficienza.
Bill Gates
Questo spiega perché le aziende Lean investono tanto tempo nella selezione, e nella successiva personalizzazione dei software, prima della loro introduzione operativa. Processi efficaci e persone eccellenti e integrate possono essere solamente aiutate – mai sostituite – dagli strumenti, nel loro cammino verso il miglioramento continuo.
La grande quantità di tempo impegnato in molte aziende per far funzionare i nuovi strumenti, acquisiti a volte troppo rapidamente, deve far riflettere tutti noi.
Di seguito alcuni criteri, estratti dal libro “Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi” , che possono risultare utili nella scelta degli strumenti da adottare.
È importante domandarsi sempre se le tecnologie siano integrabili o interfacciabili agevolmente in un unico sistema, facilmente accessibili dallo stesso computer. Questo innanzitutto faciliterà l’utilizzo in sé, oltre ad assicurare una riduzione di sprechi di tempo dovuti alla ricerca di informazioni non presenti all’interno della propria postazione.
Pensare preventivamente alle persone che utilizzeranno gli strumenti ci aiuterà a ridurre in partenza diversi tipi di sprechi, di cui ci si rende conto successivamente all’implementazione: si pensi ai diversi software che un progettista potrebbe utilizzare durante lo sviluppo di un nuovo prodotto, oppure al caso in cui software utilizzati da due diversi reparti possono contenere informazioni utili ad entrambi, in fasi specifiche di alcuni lavori (es. standard e linee guida usati durante la produzione e la progettazione).
È necessario consentire facilità di accesso per rendere fruibili le informazioni nel minor tempo possibile: in aziende lean strumenti semplici e software complessi coesistono all’interno di piattaforme integrate pensate per semplificare l’accesso e garantire la massima facilità d’uso.
Le tecnologie devono supportare il processo, non guidarlo. A volte siamo lusingati dalle sirene dei consulenti “venditori di tecnologie”, che ci spingono ad acquistare l’ultima innovazione tecnologica di grido per non restare indietro con i tempi.
Prima di fare delle scelte è necessario prendere in considerazione questi due aspetti:
Questo non significa che non dobbiamo sfruttare le opportunità che le tecnologie ci offrono, anzi. Significa che potrebbe convenirci spostare il focus sul risultato che vogliamo ottenere attraverso lo strumento, piuttosto che essere focalizzati sullo strumento in sé.
Se lo stesso risultato può essere ottenuto con un strumento più semplice o addirittura già esistente, con molto meno sforzo, perché perdere energie preziose?
Tra i tanti esempi possibili, mi viene in mente quello dell’utilizzo degli strumenti di pianificazione e gestione dei progetti.
A volte si utilizzano complessi sistemi informatici, da complicati file Excel a software specializzati di Project Management, anche nei casi in cui il risultato potrebbe essere raggiunto con molto meno sforzo e molta più efficacia con sistemi “poveri”.
In un’azienda basata sull’eccellenza dei suoi prodotti, guidata dal talento e dalle competenze tecniche delle sue persone, le tecnologie dovrebbero essere al servizio delle persone stesse per massimizzarne il valore e il talento, riducendo gli sprechi di tempo. Strumenti e tecnologie non possono mai sostituirsi alle competenze umane, ma vanno visti come ottimi alleati complementari. Spesso molte rilavorazioni nelle attività di sviluppo di prodotti e processi sono dovute a mancanze di sincronizzazioni tra le attività delle persone di diversi reparti.
Un esempio: un progettista cambia qualcosa in un disegno che ha un impatto su un’attrezzatura di produzione o su un altro disegno di un altro progettista ma, a causa dell’assenza di sistemi in grado di avvisare prontamente circa le modifiche effettuate da altri, la modifica passa inosservata, salvo costringere a soluzioni correttive, a posteriori, causando disservizi e rilavorazioni.
L’intera impalcatura del Lean Thinking è basata sulla standardizzazione. A questo principio non dovrebbero sfuggire nemmeno gli strumenti utilizzati. Sia per verificare che siano coerenti e integrati con gli altri sistemi esistenti, sia per verificare che supportino effettivamente la standardizzazione aziendale di competenze e processi. Gli strumenti di progettazione, ad esempio, dovrebbero favorire la facilità di utilizzo e la comunicazione sia all’interno dell’azienda, sia all’esterno, quando utilizziamo risorse dei fornitori.
Altre volte, invece, alcuni strumenti favoriscono la standardizzazione dei processi operativi, come in tutti i casi di creazione degli standard di processo. Lo sviluppo degli strumenti che favoriscono la standardizzazione in azienda è una fase molto importante, che svolgiamo insieme ai clienti quando l’obiettivo è rendere sempre più autonoma l’organizzazione per avere risultati indipendenti dalle persone coinvolte, livellando le prestazioni verso uno standard comune e stimolando il miglioramento continuo.
Un elemento importante per qualsiasi progetto e organizzazione è avere obiettivi comuni e allineamento di visione. Quando questi mancano è inevitabile subire gli enormi sprechi dovuti alla cattiva comunicazione e alla moltiplicazione delle differenti direzioni messe in atto dalle singole persone.
Alcuni strumenti Lean favoriscono in modo eccellente il processo di allineamento. Eccone alcuni esempi:
Molte aziende spendono veri e propri patrimoni per l’acquisizione di strumenti per il Knowledge Management, ma nonostante i massivi investimenti, molti continuano ad avere serie difficoltà a far diventare l’apprendimento organizzativo un vero e solido motivo di vantaggio competitivo verso la concorrenza.
In realtà, la leva strategica nascosta in ogni azienda è costituita dalla conoscenza tacita, dal profondo know-how posseduto dalle persone, piuttosto che dalle forme di conoscenza esplicita e formale.
Quando si insegue lo strumento più della cultura delle persone il rischio di non ottenere granché con gli investimenti di Knowledge Management è molto elevato. Il focus dovrebbe essere su strumenti che aiutano le aziende a cambiare il modo in cui le cose si fanno, per far emergere la conoscenza tacita sommersa. Tra gli esempi di strumenti che possono supportare l’apprendimento organizzativo: