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È innegabile. Stiamo facendo i conti con una realtà in cui le certezze sono poche e spesso passeggere.
Le nostre vite personali, professionali e aziendali stanno sprofondando nel dubbio e nell’incertezza come mai prima d’ora era accaduto.
Anche il mondo intorno a noi ha vissuto un aumento di crisi negli ultimi anni.
La pandemia globale di COVID-19, eventi imprevisti tra cui la guerra Russia-Ucraina, le controversie commerciali USA/Australia-Cina, nonché altri eventi come scioperi, disordini civili e disastri in fabbriche hanno scosso in misura maggiore o minore le economie di tutto il mondo.
Nonostante le crisi, la scarsità dei componenti e gli imprevisti che ci piaccia o no siamo immersi nella quarta rivoluzione industriale.
La capacità di produrre innovazioni da parte delle grandi aziende va avanti a un ritmo forsennato e in questo contesto si confondono velocità e incertezza delle trasformazioni in atto. E tutti noi corriamo per accaparrarci i presunti benefici della novità in arrivo oppure per difenderci dai potenziali rischi a essa collegati.
La fede nella pianificazione
Nessuno di noi oggi è in grado di prevedere con esattezza tutti gli impatti dei fattori esterni sul mondo delle imprese e sul piano sociale. Eppure, la maggior parte delle aziende basa le proprie decisioni e le proprie strategie sulla base di pianificazioni di lungo termine e di business plan.
Il management e la direzione aziendale, al fine di decidere quali direzioni prendere e quali innovazioni abbracciare, richiedono di pianificare tutto in dettaglio così che sia chiaro a tutti quali sono i prossimi passi da fare e i risultati da ottenere. Purtroppo nel contesto altamente variabile di oggi, i piani e i business plan non sopravvivono al primo contatto con i clienti. E così si spende tempo ad aggiornare questi documenti o si resta paralizzati dall’impossibilità di pianificare e prevedere il futuro.
Imparare a scrutare una realtà invisibile
La verità è che non è possibile affrontare la profonda incertezza e l’enorme variabilità in cui siamo immersi usando gli stessi approcci utilizzati sinora.
La complessità e l’incertezza ci impongono di concepire la gestione della strategia e il governo delle nostre aziende come un processo sperimentale – proprio come il buon vecchio metodo scientifico ci ha insegnato.
Facciamo delle ipotesi, costruiamo un esperimento, ne controlliamo i risultati con cadenze regolari, reagiamo agli imprevisti e ripartiamo daccapo.
- Quali sono le variabili e i dati da misurare durante gli esperimenti?
- Chi farò partecipare agli esperimenti?
- Quanti esperimenti farò, chi li seguirà, chi si occuperà dell’elaborazione dei dati e della revisione delle ipotesi e del modello di partenza?
Queste sono alcuni esempi delle domande chiave per gestire al meglio l’incertezza.

Nel mio ultimo libro “Il Management nell’epoca dell’incertezza” esploro le strategie manageriali per essere più flessibili in ogni parte dell’azienda in un periodo così complesso, incerto e variabile come quello che stiamo vivendo.
Spunti e strategie pratiche per rendere più compatta e forte l’azienda, per prendere decisioni migliori, per innovare e sperimentare con maggior impatto sul mercato, per gestire al meglio i cambiamenti personali e aziendali.